agitation affective liée aux sentiments primitifs éprouvés face à certaines situations (peur, honte, tristesse, pitié, colère, humiliation, écœurement...). L'émotion, bien que fondamentalement interne, est aussi, très souvent, visible extérieurement. L'émotion, dans ce que l'on appelle « l'intelligence émotionnelle » peut être utilisée de deux façons. Dans une première façon, on apprend à repérer les signes émotionnels chez les autres et, en particulier, chez les collaborateurs. Ce repérage va servir, entre autres choses, à adapter ses communications pour tenir compte de ces émotions dans les arguments avancés dans les dialogues et entretiens. Dans une deuxième façon, on apprend à reconnaître immédiatement les émotions que l'on éprouve dans certaines situations, d'abord pour les maîtriser car elles peuvent déclencher des réactions contre-productives et, ensuite, pour s'en servir comme leviers motivationnels d'argumentation.

qualité globale de quelqu'un qui est digne d'être imité. Cette dignité se réfère à des critères moraux, comportementaux ou attitudinaux particulièrement adaptés à diverses situations typiques. L'exemplarité de la personne « parle » d'elle-même. Il suffit aux autres d'observer ses conduites en diverses situations pour être convaincus que c'est comme cela qu'il faut faire pour « bien faire ». Si l'on parle d'exemplarité dans nos formations, c'est évidemment pour rappeler que les conduites du manager sont épiées et décodées par ses collaborateurs. Elles font passer des « messages » qu'il doit essayer de contrôler.

Résultat des échanges réciproques entre des personnes ou entre des groupes, échanges qui mettent en lumière les différences et les similitudes dans les façons de voir, de penser et dans les différents goûts. L'interconnaissance est fondatrice des liens positifs qui peuvent se créer entre les personnes et les groupes, étant donné que l'on sait que l'inconnu et le totalement étranger sont toujours plus ou moins insécurisants et rejetés. Toutes les réunions et les rencontres qui favorisent ce type d'échanges menant à l'interconnaissance, rentrent dans la catégorie des événements de communication interne. Les réunions de type « informel » (sans contraintes et poids hiérarchiques) sont les plus propices à la création de l'interconnaissance.

Résultats tangibles et mesurables, sur différentes dimensions, d'une « communication », de quelque nature qu'elle soit (entretien, dialogue, envoi de courriel, information descendante, réunion d'analyse, débat de groupe...). Les « résultats » ne concernent pas seulement la quantité des « messages » qui ont été transmis, reçus et intégrés. Ces résultats concernent aussi des retombées intellectuelles globales comme le rapprochement on non des visions des choses... Ils concernent aussi des dimensions « affectives » comme : la nature du lien créé, les émotions provoquées, l'amélioration ou non de l'inter-compréhension, l'accord affectif trouvé, la pacification des tensions, la cohésion améliorée ou non...

Evaluation qualitative ou quantitative des effets d'une publicité ou d'une communication. Pour mettre au point des instruments de « mesure d'impact », il faut faire préalablement une analyse de la situation de départ et définir les objectifs recherchés à travers les plans de communication qui seront mis au point et réalisés. Chaque objectif fait ensuite l'objet d'une décomposition en éléments constitutifs ? Ces éléments fournissent des critères possibles d'évaluation de l'impact. Les critères choisis sont alors à la base de la construction d'échelles de mesure qui sont ensuite appliquées à travers une enquête. Avec cette méthodologie, longue à expliquer, mais facile à concevoir sur le terrain, les managers peuvent avoir à leur disposition des instruments de mesure des effets de leurs communications et, par delà de toutes leurs actions de management.

Ensemble normatif d'indications et de repères dont on doit tenir compte pour effectuer ses tâches et ses missions. Ce système d'exigences permet de situer son travail et d'évaluer sa qualité. La « qualité » obtenue étant justement relative à ce référentiel. Le manager a sans arrêt à faire avec les référentiels de travail. Le sien d'abord, celui avec lequel il sera évalué. Il doit le demander et le négocier avec ses supérieurs ; les référentiels de travail de ses collaborateurs et des groupes de travail qu'il met en place. L'idée est qu'il doit les concevoir, les communiquer et les négocier, si nécessaire, pour que ses collaborateurs sachent où aller et comment travailler.

ensemble de précisions qui sont apportées, généralement dans des entretiens de face à face, par le manager à des membres de son équipe ou à l'équipe toute entière en ce qui concerne les travaux à réaliser. Les précisions apportées aux collaborateurs ont une finalité générale : donner des points de repère permettant l'efficacité dans le travail individuel et collectif. Les précisions concernent : les objectifs de la tâche, sa définition technique, sa place dans le processus général de production, les moyens et les collaborations nécessaires pour l'effectuer correctement, les critères de qualité sa bonne réalisation. Ce genre de définition de tâche se prépare par des analyses du travail et une réflexion sur les potentialités de l'équipe. Nos formations reprennent en détail l'ensemble des éléments que nous venons de présenter.

Ensemble des principes généraux et idéologiques qui servent de référence explicite ou implicite à la stratégie de l'entreprise et à toutes les actions et décisions de ses dirigeants. Cette philosophie porte en elle une définition de la place de l'entreprise dans son domaine d'activité. Elle porte aussi en elle une définition des rôles attribués aux différents personnels dans l'entreprise (exemples : « les chefs décident, les employés n'ont plus qu'à obéir » ou, à l'inverse : « il faut faire participer les collaborateurs aux décisions et aux différents choix »). La philosophie de l'entreprise est rarement condensée dans un document écrit. Elle s'exprime plutôt indirectement à travers les décisions stratégiques et les conduites de la haute hiérarchie. Elle se retrouve aussi beaucoup à travers les principes organisateurs de la gestion des ressources humaines de l'entreprise. La philosophie de l'entreprise n'est pas sans induire de nombreuses conduites dans toute la hiérarchie intermédiaire qui, normalement, a assimilé, à travers ses échanges avec les dirigeants, les principes de cette philosophie.

Rapport interpersonnel allant vers la sympathie ou la confiance, existant entre deux interlocuteurs, que ceux-ci soient des personnes ou des groupes. La relation positive existant entre deux interlocuteurs est la base fondamentale d'une communication réussie entre eux. Sans ce type de rapport, la « communication ne passe pas », ou passe très mal. Par exemple, si je considère qu'untel est un manipulateur (rapport de méfiance), je ne vais pas adhérer à ses propos quels que soient les efforts de rhétorique qu'il déploie. Par contre, je vais écouter attentivement les conseils de mon ami et en tenir compte dans la mesure du possible (rapport amical de confiance), car cet ami parle pour mon bien. Si une équipe a été « menée en bateau » par la hiérarchie, un mauvais rapport s'est établi. Il sera alors très difficile à cette hiérarchie de faire passer de nouveaux messages : ils seront suspects et rejetés. Le manager, qui doit sans cesse utiliser la communication auprès de ses collaborateurs et de ses équipes, doit donc s'efforcer de créer des « relations positives ». Nos formations donnent des indications et proposent des entrainements pour se faire.

Situation dans laquelle des interlocuteurs se trouvent physiquement en présence l'un de l'autre et généralement en vis-à-vis. Le « face-à-face » peut concerner des entretiens individuels, des dialogues à plusieurs, des discussions entre un manager et un groupe ou, même des confrontations entre plusieurs groupes réunis. En ce qui concerne la communication des managers avec les équipes, nos formations privilégient les communications de face-à-face, par rapport aux communications à distance, par moyens techniques interposés. Le face-à-face présente évidemment plus de difficultés et c'est pourquoi il est souvent évité sous la raison fallacieuse de la « perte de temps occasionnée ». Il nécessite le contrôle de ses attitudes et de tout son paralangage, car tout cela est décodé. Il nécessite le contrôle de ses émotions et de ses réactions immédiates, car cela peut causer des dégâts importants pour les rela-tions... Le face-à-face a cependant des avantages importants : il permet des échanges rapides et fondamentaux pour l'efficacité des communications, il permet la création des liens qui vont favoriser la confiance, il permet de construire avec son équipe les éléments de base de la cohésion...

Nature et qualité de l'engagement dans une activité ou une collectivité. On peut être impliqué dans le travail, dans un projet, dans une équipe, dans une entreprise... L'implication a des « degrés » qui vont de l'engagement total et existentiel à la désimplication la plus forte et au rejet. Les études sociologiques dans les entreprises montrent l'existence de plusieurs formes de l'implication : implication alimentaire, implication de métier, implication stratégique et de pouvoir, implication de notoriété, implication carriériste... Ces formes de l'implication désignent en fait l'enjeu principal de la personne au travail. Il est toujours intéressant pour un manager de faire le bilan des types d'implication de ses collaborateurs. C'est en fonction de cette sorte d'audit qu'il pourra établir au mieux les grandes lignes de sa stratégie de management.

Ensemble organisé autour d'objectifs définis à partir d'une analyse de situation, de plans de communication passant en revue la programmation des moyens et des messages à envoyer aux différentes cibles prises en compte dans la stratégie. Une stratégie de communication s'insère normalement dans une stratégie d'entreprise ou de service. Elle est donc un élément d'une stratégie globale. En ce qui concerne le manager de proximité, sa stratégie de communication est essentiellement une stratégie de communication interne et elle s'insère dans sa stratégie de management, laquelle fixe les grandes lignes des objectifs qu'il prend pour faire de son équipe une équipe performante.

C'est un document contractuel entre un « réalisateur » et un commanditaire ou un client. Ce document est négocié, en plusieurs étapes, avant de devenir un document de référence engageant les partenaires. Le cahier des charges fixe le nom de l'opération à faire, les identités des partenaires, les documents de référence et les clauses contractuelles... Il précise ensuite les objectifs à atteindre et les contraintes à respecter (délais et coûts). Ce même document définit les conditions de réalisation du projet ou du produit à réaliser (responsable, membres de l'équipe, règles d'échange, budget...). Le cahier des charges décrit ensuite l'organisation prévue du travail : liste des travaux à effectuer, diagrammes de production, planning, dates des bilans...et autres tableaux de bord du suivi.

Activité intellectuelle d'invention de pensée touchant différents domaines et différents problèmes. Cette « production d'idées », dans les équipes, est un des effets attendus des groupes de travail et de discussion. Le groupe de travail performant a toujours, à un moment ou un autre, un fonctionnement se rapprochant du groupe de créativité : le choc des analyses et des opinions, fait surgir des « idées » neuves, qui dépassent les impasses dans lesquelles on pouvait se trouver. C'est pourquoi, le manager de proximité, doit savoir bien animer des groupes de travail. Il y a toujours à attendre des productions intéressantes d'idées.

Fait de s'impliquer dans une activité collective et d'y apporter sa contribution. C'est ainsi que, dans une réunion de travail, les collaborateurs « participent » ou restent en retrait. Leur participation est pourtant souhaitable, d'une part, parce qu'ils apportent leurs expertises et leurs idées, et, d'autre part, parce que cette participation aura de retombées positives sur leurs engagements dans les diverses actions ultérieures en relation avec le thème de la réunion de travail. Faire des « réunions participatives » est un des outils de management des responsables. Ces réunions participatives peuvent concerner aussi bien des analyses de situations que des prises de décisions. Si les réunions sont bien préparées et bien animées, les effets positifs sur la richesse des idées exprimées et les motivations sont toujours appréciables.

Résultat d'un ensemble de facteurs permettant à un individu d'imposer sa volonté à d'autres en utilisant divers moyens à sa disposition. Traditionnellement les facteurs composant le pouvoir sont : la force, le statut, les règles et normes, la compétence, les relations, la personnalité. Le manager est dans une situation de pouvoir. Il a donc, naturellement, à son service des outils du pouvoir dont il doit être capable de se servir à bon escient. Nos formations apprennent à utiliser tous ces outils dans le but de mieux faire fonctionner son équipe ou son service sans autocratisme et dans le respect de ses collaborateurs.

Ensemble d'éléments importants, appartenant à plusieurs « contextes », qui caractérisent et définissent, pour un ensemble de personnes en tension et ou en hostilité, l'environnement restreint dans lequel elles se trouvent. Le manager devant analyser et neutraliser les conflits, nos formations apportent des méthodes d'analyse et des méthodes de résolution de ces conflits adaptées aux différents cas rencontrés.

C'est une étude systématique des composants fondamentaux constitutifs d'une situation de travail du point de vue d'une personne ou d'un groupe de collaborateurs concernés. C'est pourquoi on devrait parler d'audit de situation pour telle ou telle personne (ou groupe). Dans nos formations, il s'agit d'une méthode précise qui se réfère à un référentiel scientifique de définition d'une situation par les « contextes » la composant. Ces contextes ont été définis par la sociologie phénoménologique. Ils sont au nombre de 7 :

• contexte des enjeux,
• des normes,
• des positions,
• des relations,
• spatial,
• historique,
• sensoriel.

Dans ces contextes, la personne ou le groupe, dont on audite la situation, définit des éléments « qui ont de l'importance ». C'est l'ensemble de ces éléments qui constituent la situation particulière dont on va tenir compte pour des actions de management appropriées.

Le charisme est une force d'entrainement affectif et de séduction liée à une personnalité. La force de conviction du charisme est liée aux phénomènes purement relationnels se déroulant entre un leader et son équipe. Le chef « charismatique » est « admiré » pour ses qualités humaines et intellectuelles. Il rassemble à travers ses prestations de communication de proximité, des gens qui « tombent sous son charme ». Il y a dans l'adhésion à un tel leader, une dimension « affective ». Le leader charismatique remue et émeut ses suiveurs, car il sait leur parler un langage qui les touche au plus profond d'eux-mêmes. Il est capable de formuler leurs valeurs essentielles et d'en faire son drapeau pour partir à la conquête de quelque chose. Les gens le suivront justement parce qu'il met en avant leurs valeurs. Le leader charismatique inspire confiance comme un père (mère) ou un grand frère (une grande sœur). Il est celui qui propose une « vision » de l'avenir en laquelle, ses suiveurs adhèrent spontanément. Nous proposons quelques techniques destinées à développer vos capacités d'entrainement.

Ensemble des attitudes, des conduites, des manières de faire et ensemble de tout ce qui pourrait être fait et qui n'est pas fait, et qui prend un sens dans le contexte du travail. Les significations que les collaborateurs (ou les supérieurs) prêtent à ces indicateurs sont autant de « messages » qu'ils décodent en fonction de leur propre idée de la situation. Autrement dit, un manager « communique », malgré lui, à travers ses conduites, comme il « communique » à travers ce qu'il ne fait pas et qu'il pourrait faire. Nos formations apprennent à décoder (ou « lire » ces communications implicites). La communication implicite est le fait de tout un chacun. Les collaborateurs, par leurs manières de faire ou de ne pas faire, de se conduire ou de ne rien faire... communiquent aussi des « messages ». Les comprendre est un atout supplémentaire pour le manager.

Action de constituer des relations d'interconnaissance informelle avec différents partenaires qui pourront être utilisés ensuite pour aider à atteindre des fins personnelles. La constitution de réseaux de relations est un des facteurs de renforcement du « pouvoir » de toutes les personnes de pouvoir. Les gens qui ont du « pouvoir » ont généralement constitué des réseaux et savent comment les utiliser pour tenter d'imposer leurs vues ou leurs décisions. Les partenaires sollicités appartenant à leur réseau vont faire diverses pressions, allant dans le sens voulu, sur les décideurs finaux. Ce « service » rendu appelle, en retour, l'obligation de rendre le même type de service. Le manager de proximité, à son échelle, est aussi une personne de « pouvoir ». Il est bon qu'il apprenne à se constituer des réseaux qui pourront lui servir dans l'exercice de son métier comme dans l'évolution de sa carrière

c'est une étude systématique des composants fondamentaux constitutifs de la représentation que différentes personnes ou groupes se font d'une équipe, d'un service ou d'une entreprise. Cette représentation mentale possède un certain nombre de dimensions connues. Sur chacune de ces dimensions on peut définir des critères de performance d'une « image idéale ». Ces critères servent alors à « mesurer » la qualité de l'image globale et à indiquer sur quelles dimensions se trouvent les « déficits d'image ». Un audit d'image concerne une ou plusieurs populations cibles. En effet, chaque population se fait sa propre représentation d'une équipe, d'un ser-vice ou d'une entreprise. Il est bien connu que les évaluations des images sont tribu-taires des expériences relationnelles et des valeurs personnelles. Les résultats de l'audit d'image servent à mettre en place une stratégie de communication constituée de plans de communication destinés à améliorer l'image auditée.

Résultat d'une évaluation qui conclut que tel ou tel élément, en raison de son importance par rapport à des critères donnés, doit passer avant tous les autres. Le management est l'art de choisir les bonnes priorités. En effet, le manager est sans arrêt confronté à des choix : choix de critères, choix d'activités, choix d'organisation, choix d'intervention... Nos formations proposent diverses grilles d'analyse permettant d'optimiser les différents choix à faire selon les situations et les problèmes qui se présentent.

Ce qui est recherché, ce que les personnes veulent atteindre, c'est la finalité de leurs activités. L'enjeu, c'est : « ce qui est en jeu », dans la situation du point de vue existentiel, pour cette personne. Ce peut être la poursuite d'une finalité lointaine comme ce peut être l'atteinte d'un objectif très concret. Une personne ne peut pas être dans une situation sans avoir, par rapport à cette situation, des préoccupations, des « enjeux » ou des « projets ». Les enjeux d'une personne en situation concernent différents niveaux de son implication. Ils participent d'ailleurs au découpage de différentes « situations pour lui ». Ces situations s'emboîtent, de la plus générale (enjeux de toute une vie), à la plus particulière (enjeux de la situation immédiate), en passant par des situations médianes (enjeux professionnels, enjeux à moyen terme,...). L'acteur choisit l'enjeu prépondérant pour lui dans le moment. Il peut passer d'un enjeu à l'autre, à tout moment de son activité. Ce faisant, il transforme la situation-pour-lui. En effet, une partie des éléments de la situation-pour-lui sont corrélatifs des enjeux qu'il prend. Les enjeux en situation fonctionnent comme l'intentionnalité : ils « éclairent » la situation globale pour en délimiter une partie. L'enjeu de l'acteur oriente donc sa perception de la situation et des faits s'y déroulant. Il oriente aussi toutes ses activités en situation. On voit, à travers ses commentaires, toute l'importance qu'il faut accorder aux « enjeux » des personnes et des groupes. Nos formations, et notamment toutes nos « analyses de situations », reprennent cette idée fondamentale de la sociologie.

Production d'un effet lié à un facteur ou à un ensemble de facteurs caractéristiques déterminant une situation. C'est en ce sens, par exemple, que l'on dit que le management « laisser faire », « induit » des tensions et des conflits entre les collaborateurs. L'idée est qu'il existe de nombreux facteurs humains auxquels on ne prête pas attention et qui provoquent des réactions et des conduites néfastes. L'inverse étant d'ailleurs aussi vrai : il y a des facteurs humains qui « induisent » des réactions positives. Le manager doit être attentif à ces effets d'induction. Il doit veiller, en particulier, à ce que ses conduites n'induisent pas d'effets négatifs et contre productifs.

Série de discussions et de pourparlers entre des partenaires, des hiérarchiques de différents niveaux, des hiérarchiques et leurs subordonnés, des protagonistes d'un conflit..., en vue d'arriver à un accord, plus ou moins satisfaisant, sur un problème posé. Pour chaque type de problèmes posés et pour chaque type de situation, des règles de conduite des négociations ont été mises au point. Le manager doit les connaître car il se trouve très souvent en position de négociation. Un de nos réseaux sémantiques considère d'ailleurs le rôle de « négociateur permanent » du manager de proximité. Ce réseau passe en revue les différentes procédures à utiliser dans les différentes situations de négociation dans lesquelles il peut se trouver.

But réfléchi et défini à l'avance de ce que cherche à atteindre des échanges menés avec des interlocuteurs ou de ce que cherche à atteindre une stratégie de communication déclinée en plans de communication. La réflexion sur les « objectifs » de communication est importante. On va dialoguer, faire un entretien, mener une négociation...en sachant ce que l'on cherche à atteindre. Dans le management des équipes, cela revient à faire de la communication, une action du même type que les autres actions managériales : cette activité a d'abord et avant tout un «but ».

Ensemble des procédures de recherche d'informations pertinentes servant à l'élaboration et à l'adaptation de la stratégie générale de l'entreprise. On peut mettre en place des procédures de veille stratégique pour des stratégies de moindre envergure : stratégie d'innovation, stratégie de recrutement, stratégie de formation, stratégie de développement technologique, stratégie d'équipement. A chaque fois, la veille est orientée par la finalité de la stratégie. Les éléments qui vont intéresser la veille, vont « faire sens », en fonction de cette finalité.

Ensemble d'activités permettant de surmonter une difficulté ou de résoudre un problème. La solution est donc inhérente à un problème ou à un type déterminé de problèmes. Pour trouver la solution d'un problème, il convient donc d'abord de l'analyser, puis, ensuite, d'appliquer une méthode éprouvée de résolution. Le site Enov-formation se propose de vous fournir des réponses aux problèmes que vous rencontrez. Il est conçu en tenant compte de tous les problèmes typiques et récurrents que peuvent rencontrer les managers. Formulés sous formes de « questions », ces problèmes trouvent leurs réponses dans les pages du site. Les réponses apportées sont accessibles sous plusieurs formes pédagogiques : « Questions-Réponses », Fiches techniques, Réseaux sémantiques, Textes recomposés à partir de Mots clés, Tags, E-learnings...

La crise interne dans une équipe de travail ou dans un service est un état structurel, organisationnel et mental se traduisant par le désarroi et la démotivation des personnels. Cette crise se manifeste, en particulier, à propos de sept des problématiques typiques du management :

1. l'objectif collectif du travail,
2. l'organisation du travail,
3. la répartition des moyens et des compétences,
4. les communications professionnelles et relationnelles,
5. l'animation faite par la hiérarchie,
6. l'ambiance collective,
7. la préoccupation des résultats obtenus.

Sur ces 7 critères, lorsque l'on obtient des évaluations négatives, on peut dire que l'équipe ou le service traverse une crise interne.